« Small things make perfection but perfection is no small thing »  Royce 

ALIMENTATION DU PIPE D'INNOVATION EN IDEES DE RUPTURE ET IDENTIFICATIONS DE PARTENAIRES PAR UN APPROCHE MARCHE

CONTEXTE

Pour faire face à une commoditisation croissante de ses produits, cette entreprise souhaite :

  • Renforcer la part de projets de rupture dans son « pipe » d’innovation
  • Augmenter le nombre de projets menés en partenariats avec des industriels au sein de son secteur d’activité et en dehors de celui-ci
OBJECTIFS
  • Définir les axes d’innovation prioritaires et formaliser les enjeux clés des marchés
  • Proposer des modalités d’alimentation rapide du pipe d’innovation et de mise en place des partenariats répondant aux enjeux de time to market de l’entreprise
RÉSULTATS
  • Mobilisation de l’ensemble de l’entreprise autour des enjeux d’innovation et de partenariats
  • Communication auprès des clients, fournisseurs et partenaires potentiels de la stratégie d’innovation du groupe
  • 25 projets sélectionnés et intégrés dans le « pipe » d’innovation, 20 partenariats potentiels identifiés
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
  • Analyse du pipe d’innovation et des process mis en place pour identifier et sélectionner les projets
  • Organisation d’un « marché de l’innovation » confrontant des expertises et des acteurs issus de secteurs ou domaines différents rencontrant des problématiques similaires
    • Partage et échange sur les savoir-faire et enjeux majeurs de l’entreprise (kiosques)
    • Confrontation des points de vue et génération d’idées de rupture (ateliers de travail)
    • Les chiffres : 190 participants, 140 entreprises représentées
VALEUR AJOUTÉE DE SINNOGEN ET SAVOIR-FAIRE MIS EN ŒUVRE
  • Définition des axes d’innovation prioritaires
  • Conception du format du « marché de l’innovation » : agenda, participants ciblés, méthodologies…
  • Animation des ateliers prioritaires
  • Formation des acteurs de l’entreprise aux méthodologies de créativité, d’animation d’ateliers et de présentation de « kiosques »

POST MERGER INTEGRATION R&D (PMI) D'UN LEADER MONDIAL

CONTEXTE

Suite à l’acquisition d’un concurrent, cet acteur industriel, devenu leader mondial de son secteur, souhaite réussir l’intégration des deux organisations R&D et accroître la performance du nouvel ensemble.

OBJECTIFS
  • Mettre en place les interfaces clés internes et externes de la R&D
  • Aligner les programmes de R&D aux enjeux business pour augmenter le retour sur investissement de l’innovation
  • Définir les pré requis à une démarche partenariale plus systématique
  • Accélérer le « time to market » des nouveaux produits
  • Finaliser l’organisation de la R&D en plateformes transverses et centres régionaux
RÉSULTATS
  • Définition et déploiement d’un processus d’innovation en 5 étapes commun aux plateformes technologiques et intégrant le business, la R&D et l’industriel : « pipe » d’innovation et outils associés, principes de gouvernance, critères de Go/No Go associés à chaque jalon, cahier des charges des livrables pour chacune des interfaces clés
  • Mise en place d’une démarche transverse de génération et de sélection d’idées
  • Définition d’un processus de sélection et de management de partenaires externes
  • Définition des missions (R&R) des plateformes R&D et des entités régionales
  • Accélération du TTM des nouvelles molécules (gain de temps entre 3-6 mois) et optimisation du processus de réponse technique aux briefs incrémentaux des clients (gain de temps de 30%)
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
  • Diagnostic des deux organisations, de leurs modes de fonctionnement et de leurs impacts / résultats et recommandations de trois axes de travail prioritaires et des principes directeurs de l’organisation du nouvel ensemble
  • Construction des fonctionnements cibles et outils associés en ateliers de travail transverses (mobilisation d’une équipe de 35 personnes pendant 12 semaines sur 3 continents)
  • Séminaire de partage et de finalisation des recommandations détaillées avec tous les acteurs du projet
  • Mise en œuvre de principes clés de l’accompagnement du changement tout au long du projet afin de créer une image et une dynamique projet forte pour mobiliser les acteurs des deux sociétés et accélérer l’appropriation des changements
VALEUR AJOUTÉE DE SINNOGEN ET SAVOIR-FAIRE MIS EN ŒUVRE
  • Diagnostic approfondi des deux organisations (analyse des données, entretiens approfondis et ateliers « value stream mapping ») et cadrage des modes de fonctionnement cibles
  • Animation des ateliers de travail transverses intégrant des opérationnels issus des deux entités initiales pour concevoir les processus cibles et les outils associés
  • Conception de la démarche globale de conduite du changement intégrée au projet et animation des évènements clés : présentations en comité de direction, animation des séminaires de présentation des résultats (forums…)…

REFONTE DU PROCESSUS DE SOURCING DES MATIERES PREMIERES D'UN LEADER MONDIAL

CONTEXTE
  • Le sourcing des matières premières (MP) est un enjeu stratégique majeur pour les entreprises du secteur concerné à la fois en terme de coûts, de sécurité d’approvisionnement et d’innovation.
  • Ces entreprises ont très souvent délégué le sourcing de leur MP à leur fonction R&D en se focalisant sur les enjeux d’innovation au détriment du respect des bonnes pratiques Achats
OBJECTIFS
  • Aligner les Directions Achats et R&D sur les enjeux liés au sourcing des MP
  • Refondre le processus de sourcing des MP en impliquant les Achats et la R&D et en répondant aux enjeux business et d’innovation
  • Proposer des scénarios d’évolution des organisations permettant d’optimiser le processus
RÉSULTATS
  • Processus commun Achats / R&D opérationnel permettant
    • une amélioration significative du TTM (diminution d’un facteur 3) et du pourcentage de MP très innovantes
    • une sécurisation des MP à fort enjeux / fort risque d’approvisionnement par la mise en place d’un processus systématique de diversification : nombre de MP diversifiées multiplié par 12 en deux ans et diminution significative du nombre de crises majeures d’approvisionnement
  • Un pouvoir de négociation accru vis à vis des fournisseurs avec une intégration des Achats plus en amont et des leviers de négociation élargis (propriété intellectuelle…)
  • Nouvelle organisation des Achats MP opérationnelle
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
  • Diagnostic du processus de sourcing des MP et comparaison avec les entreprises benchmark de différents secteurs
  • Refonte du processus de sourcing des MP en se concentrant sur 3 leviers :
    • Introduction de nouvelles matières premières
    • Utilisation de matières premières existantes
    • Rationalisation et multi-sourcing de la base de matières premières
  • Étude détaillée des relations avec les 20 premiers fournisseurs de matières premières du groupe
  • Proposition de scénarios organisationnels cibles pour les fonctions Achats et R&D
VALEUR AJOUTÉE DE SINNOGEN ET SAVOIR-FAIRE MIS EN ŒUVRE
  • Diagnostic approfondi du processus de sourcing des matières premières de l’entreprise (analyse des données, entretiens approfondis et ateliers « value stream mapping ») et comparaison avec les pratiques des concurrents et d’entreprises d’autres secteurs
  • Cadrage et animation des ateliers de travail transverses intégrant des opérationnels issus de la R&D et des Achats pour concevoir les processus cibles et les outils associés
  • Formation des sponsors internes des groupes de travail aux modalités d’animation des groupes et « on-boarding » du nouveau chef du projet

ETUDE DES PARTENARIATS AVEC 20 FOURNISSEURS STRATEGIQUES POUR UN LEADER MONDIAL

CONTEXTE
  • Cette entreprise considère que les partenariats et les relations privilégiées à long terme avec les fournisseurs constituent un axe important de son développement :
    • Apport de nouvelles technologies et échange d’expertise de haut niveau
    • Conditions économiques favorables
  • De plus, cette entreprise souffre parfois d’un déficit d’image auprès de certains de ses fournisseurs ce qui peut constituer un désavantage différentiel important par rapport à ses principaux concurrents.
  • Les directions des Achats et de la Recherche souhaitent renforcer leur approche de gestion des partenariats en revoyant leurs process d’interface, notamment pour mieux tirer partie des relations privilégiées avec les fournisseurs en intégrant à la fois la logique technologique et économique.
OBJECTIFS
  • Améliorer la gestion des partenariats en s’inspirant des best practices dans ce domaine et en les adaptant aux spécificités de l’entreprise
  • Rédiger, pour chacun des 20 fournisseurs rencontrés, sur la base d’une analyse bibliographique et de 5 entretiens par fournisseur (directeurs de BU ou CEO, directeurs R&D, responsables techniques de la relation, Key Account Managers), un plan d’action concret et une monographie détaillée précisant :
    • Le positionnement et la stratégie du fournisseur
    • Le feedback du fournisseur sur la relation en dissociant les visions du top management et des opérationnels et en comparant ce feedback avec la vision interne de l’entreprise
    • La vision des situations relationnelles actuelles et cibles, les efforts que le fournisseur est prêt à fournir et ses attentes par rapport à l’entreprise
    • Les éléments positifs et négatifs caractérisant la relation en les comparant avec les best practices mise en œuvre avec d’autres clients
    • La matrice des contacts qui permet de positionner les interlocuteurs rencontrés en fonction de leur niveau d’influence dans la relation et leur position par rapport à l’entreprise
RÉSULTATS
  • Prise de conscience par l’entreprise de marges d’amélioration significatives existantes dans sa relation avec ses principaux fournisseurs et liste exhaustive des principaux freins à l’innovation existants
  • Prise de conscience, par les fournisseurs, d’un changement d’attitude de l’entreprise
  • Alimentation du chantier en cours « Partenariats & Relations stratégiques »
    • Segmentation des fournisseurs en 5 catégories principales : partenariats à consolider, processus relationnels à optimiser, hauts potentiels à développer, relations de confiance à pérenniser, dilemmes à clarifier
    • Critères d’évaluation des fournisseurs
    • Matrice relationnelle et principes de gouvernance de la relation
  • Monographies et plan d’actions détaillés pour 20 fournisseurs stratégiques du groupe
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
  • Analyse interne : entretiens qualitatifs en profondeur auprès de la R&D et des Achats pour évaluer l’état de la relation aux fournisseurs et en particulier les éléments pouvant affaiblir la relation ou la valeur créée avec le fournisseur.
  • Analyse externe, permettant de détailler, pour chaque fournisseur :
    • Quelle image a l’entreprise auprès de chacun des acteurs (par typologie d’interlocuteur) ? Quel est le poids de ces acteurs dans les décisions de partenariat ?
    • Quels sont les partenaires privilégiés pour ces sociétés et suivant quelles conditions de partage de la valeur ?
    • Quelles sont les conditions privilégiées qui peuvent être octroyées entre le business courant et l’échange de technologies dans cette même société ?
  • Présentation des analyses lors d’un séminaire de 2 jours regroupant les directions de la R&D et des Achats
VALEUR AJOUTÉE DE SINNOGEN ET SAVOIR-FAIRE MIS EN ŒUVRE
  • Connaissance précise du secteur de l’entreprise et apport de benchmark des meilleures pratiques de partenariats fournisseurs
  • Expérience des entretiens à forte dimension politique et avec des interlocuteurs de haut niveau (CEO, dir. Business Units…)
  • Conception et animation de séminaires de travail et de restitution : déroulement détaillé, formalisation des présentations, animation des groupes de travail…

CADRAGE ET CONCEPTION D'UN PROCESSUS SPECIFIQUE ET D'OUTILS ADAPTES AU PROJET D'INNOVATION DE RUPTURE AU SEIN D'UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL

CONTEXTE
  • Pour préserver leur compétitivité future, les acteurs industriels doivent se préparer aux mutations du marché en développant des innovations de rupture
  • Pour réussir son ambition, cette entreprise souhaite mettre en œuvre un processus et des outils spécifiques à l’innovation de rupture
    • Le processus d’innovation actuel, performant sur les innovations « classiques », n’est pas adapté pour les innovations de rupture et les projets « spéciaux » (process séquentiel)
    • Le processus cible doit fonctionner de manière beaucoup plus intégrée que le processus actuel en favorisant les coopérations et en optimisant le TTM
OBJECTIFS
  • Apporter des éléments de benchmark (global et ciblé) sur les pratiques de grands groupes sur l’innovation de rupture :
    • Processus : sélection des projets de rupture, mode de management et de pilotage, optimisation du TTM, liens avec les processus de développement classiques
    • Equipe : organisation et effectif pour l’équipe projet, profils et compétences à intégrer, niveau de rattachement du responsable du projet au sein de l’organisation, niveau d’autonomie de l’équipe, reporting
    • Anticipation et levée des risques
  • Apporter une réflexion sur les processus actuels de l’entreprise
  • Proposer le cadrage, les grands principes d’actions et un plan de travail pour la mise en œuvre de l’organisation dédiée à la rupture
RÉSULTATS
  • Définition de 2 process dédiés à l’innovation de rupture et des modalités de gouvernance associées :
    • Qualification et de renforcement des concepts en rupture
    • Traitement des projets spéciaux
  • Conception d’outils adaptés au pilotage des projets d’innovation de rupture
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
  • Réalisation d’un benchmark global des organisations dédiées au traitement des projets d’innovation de rupture : 4 modèles d’organisation dédiés à l’innovation de rupture analysés
  • Réalisation d’un benchmark détaillé auprès d’un acteur ciblé ayant implémenté un programme dédié aux innovations de rupture
  • Conduite d’interviews internes permettant l’identification des freins à la rupture et les facteurs clés de succès à considérer dans la mise en place de nouveaux process
  • Organisation de groupes de travail pour initier et cadrer la construction des process dédiés et formaliser la feuille de route
VALEUR AJOUTÉE DE SINNOGEN ET SAVOIR-FAIRE MIS EN ŒUVRE
  • Apport d’éléments de benchmark et expertise dans la conception et la mise en place de process dédiés à l’innovation de rupture
  • Analyse précise des éléments de contexte pour sécuriser la mise en œuvre du nouveau processus
  • Cadrage et animation des ateliers de conception de process et de formalisation des feuilles de route avec les équipes